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The Executive School of the University of St.Gallen

Insights and observations on management and executive education from our directors and faculty.

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Dr. Bruno Mascello

Dr. Bruno Mascello

Vice Director

Bruno Mascello, Dr. iur., LL.M., EMBA HSG, ist Rechtsanwalt sowie Vizedirektor und Dozent an der Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG) der Universität St. Gallen […]

Bloss nicht bei den Rechtsausgaben sparen!

CFOs, CEOs und Verwaltungsräte haben verständlicherweise kein Interesse daran, in einen Verantwortungs- und Haftungsfall hineingezogen zu werden. Aus Angst vor Rechtsrisiken werden deshalb Rechts- und Compliance-Abteilungen bei Kostensparrunden regelmässig geschont. Dies hängt auch mit dem Umstand zusammen, dass sich hier der Aufwand nicht lohnt: Rechtskosten machen – gemessen an den gesamten Produktionskosten – regelmässig einen nur vernachlässigbaren Anteil aus (oft gerade mal nur 0,1%), weshalb hier keine grosse Diskussion mit dem oder der Verantwortlichen des Cost Centers gesucht wird. Also einfach weiter machen wie bisher?

Seit langem wird in allen Branchen und Industrien sowie insbesondere auch für KMUs das geschäftliche Umfeld zunehmend verrechtlicht und reguliert. Damit zusammenhängend steigen die Rechtskosten kontinuierlich an. Ursprünglich richtig gefällte Entscheidungen sind neu zu überdenken, weil sich die Bedürfnisse und das Umfeld laufend ändern. Verantwortungsvolle Unternehmer und Unternehmerinnen wollen kontrollierte Risiken eingehen und informierte Entscheidungen treffen. Es ist deshalb bezüglich der Rechtskosten zu empfehlen, frühzeitig ein Auge darauf zu werfen und frühzeitig die Weichen zu stellen, um eine aus Kostensicht optimierte Versorgung mit Rechtsdienstleistungen sicherzustellen. Dabei sind zwei Faktoren zu berücksichtigen: die möglichen Dienstleister und das gewählte Entschädigungsmodell.

Kostendifferenz von 250%

Einem Unternehmen kann es im Grunde genommen gleichgültig sein, wer die Rechtsdienstleistungen erbringt, solange die Leistung schnell und effizient sowie in einer qualitativen und preislich angemessenen Form erfolgt. Aus Kostensicht bleibt zu bedenken, dass Untersuchungen regelmässig zeigen, dass die Herstellung der Rechtsdienstleistungen mit der eigenen internen Rechtsabteilung („make“) bis zu 2,5 Mal günstiger ausfällt, als die Leistungen extern einzukaufen („buy“). Dafür gibt es natürlich sachliche Gründe, nicht nur die damit verbundene Flexibilität. Ob und wie man dieses Preisgefälle ausnutzen kann und will, wird nicht zuletzt auch davon abhängen, wie man die Kernkompetenzen der einzelnen Dienstleister definiert. Es könnte sogar ein Konkurrenzverhältnis entstehen, bei dem Rechtsabteilungen darlegen müssen, weshalb sie im Vergleich zu bestehenden externen Alternativen die bessere Option darstellen.

Hat man einmal entschieden, Rechtsdienstleistungen extern einzukaufen, denkt man in erster Linie an Anwaltskanzleien. Das muss heute jedoch nicht mehr zwingend der Fall sein, wenn es nicht gerade um einen Streit vor Gericht geht. Im Beratungsmarkt machen alternative Rechtsdienstleister den etablierten Anwälten das Terrain zunehmend und erfolgreich streitig. Hier sind die Finanzdienstleister zu nennen, die ihren Kunden gewisse Dienstleistungen kostenlos oder günstiger zur Verfügung stellen, dann zunehmend auch wieder die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und überdies neu all die alternativen Rechtsdienstleister, die sich erfolgreich in Nischen positionieren. Je nachdem, ob und wie sich der Einkäufer von Rechtsdienstleistungen (z.B. der CFO, der CEO oder der General Counsel) auf diese neuen Angebote einlassen und sie nutzen will, kann damit auch ein Unterschied im Budget geschaffen werden. Kennt man die eigene Wertschöpfungskette und kann die Angebote optimal miteinander verbinden und koordinieren, kann auf diese Weise der eigene Einkaufsmix optimiert werden.

Rechtskosten planen – aber wie?

Externe Anwälte rechnen seit Jahrzehnten nach Stundenhonoraren ab. Es wird also nach der Menge der aufgewendeten Arbeitszeit entschädigt, unabhängig vom gelieferten Leistungsinhalt und dem damit für den Kunden generierten Nutzen. Das funktioniert ganz gut, da dieses Abrechnungsmodell vom Kunden offenbar widerspruchslos akzeptiert wird, trotz des offensichtlich damit verbundenen negativen Anreizsystems. Daran ändert auch nichts, wenn man Discounts oder Rabatte auf Standardstundensätzen verhandeln kann. Mit diesem Abrechnungsmodell bleiben die Kosten weder voraussehbar noch planbar. Auch Kostenschätzungen der Dienstleister helfen nur wenig, weil sich dadurch das zugrunde liegende System nicht ändert und das gesamte Kostenrisiko weiterhin beim Kunden bleibt. Das verändert sich erst, wenn alternative Entschädigungsmodelle gewählt werden wie z.B. fixe Pauschalen oder Caps. In der Wirtschaftsberatung hat sich dieser Wechsel schon länger bemerkbar gemacht und es finden sich dort nun unternehmerische Abrechnungsvarianten. Eine ähnliche Veränderung wird wohl auch die Rechtsberatungsbranche erfahren, insbesondere beschleunigt durch das Angebot alternativer Dienstleister.